Университеты НТИ

18.02.2016

Евгений Кузнецов, заместитель генерального директора ОАО «РВК»

Что для этого нужно сделать? Нужно поменять саму модель университета, его отношение к типу производимой деятельности. Университет – не образовательная структура. Университет – та система, которая должна воспроизводить структуру общества хотя бы на 10 лет вперед.

Говоря об НТИ, начну с описания изменений, которые сейчас происходят в мировой экономике. Прежде всего мы уходим от того великого достижения, которое, собственно говоря, обеспечило существование современной индустриальной цивилизации и обеспечило ее возможности, а именно от понятия конвейера, от понятия массового производства и от понятия типовой универсальной продукции.

В предыдущую эпоху каждый продукт был достаточно уникален, и уникальность являлась некоторым фундаментом ценности продукта. Есть очень красивая история о том, как в XIX веке внедрялось производство современного вооружения – ружей. Это очень красивая классическая история о профобразовании и о ментальности. Вначале, где-то после наполеоновских войн, была провозглашена идея о том, что все составные части ружья должны быть взаимозаменяемыми. Это означает, что обычный солдат может на поле боя починить сломанное ружье, просто собрав из двух ружей одно. До этого все детали были уникальными, потому что каждый мастер точил их напильником, подгонял под конкретный объект. Получалось целостное ружье, но ни курок, ни ствол с него нельзя было переставить на другое ружье.

Появилась идея о создании заводов, которые должны делать универсальные машинные части. Эта идея была сверхкрасивая, и ее авторы были так же популярны, как сейчас Илон Маск. Тем не менее первый завод такого типа появился (где-то в Тулузе), наверное, через 30–40 лет после провозглашения этой идеи и дал первую партию таких ружей.

Русский царь немедленно увлекся этим (это был Николай I). Он «дал все необходимые строгие указания». В 1817 году в Тулу прибыл опытный английский механик Джон Джонс. Он наладил механическую штамповку деталей ружейного замка, изобрел специальную наковальню для выделки ружейного ствола, предложил производство взаимозаменяемых деталей для своих ружей. К 1826 году Джонс осуществил такую грандиозную модернизацию производства, что царский инспектор оценил оружейные предприятия в Туле как лучшие в мире. Историки, изучающие технологии, сейчас едины во мнении, что по-настоящему взаимозаменяемость деталей при массовом производстве ружей была достигнута не ранее 1840-х годов. Мы уже никогда не узнаем, что же на самом деле происходило во время визитов царя в Тулу в 1826 году, но существует версия, что его попросту обманули и ружья, произведенные в Туле на тот момент, не имели по-настоящему взаимозаменяемых деталей. Завод по выпуску заменяемых деталей в России запустили только к концу XIX века: это уже были как раз все эти трехлинейки и прочие знаменитые винтовки.

Почему они это не запустили раньше? Потому что практически вся тульская ружейная общественность восстала против этого всеми силами и полностью просаботировала этот проект, потому что вся система оплаты и регулирования тульских оружейников была выстроена таким образом, что наибольший вес и влияние в заводской среде имели, как правило, те мастера, которые делали уникальное, наградное и дарственное оружие (вот эти все золотые украшения, тиснения, чеканки – все то, что стоит у нас в музеях). Соответственно, эти мастера очень быстро объяснили всем, включая губернаторов, генералов и царское окружение, что это блажь, что и так хорошо. «А если вы внедрите это, то потеряете Уникальную Российскую Культуру Изготовления Оружия (каждое слово с большой буквы), и на этом все кончится». Поскольку необходимость в ружьях сознавалась абстрактно, а необходимость в золотых украшениях – непосредственно, все начальство успешно саботировало эту реформу.

Финал известен: Крымская война, «ружья кирпичом не чистят», наши ружья не достреливают до английских, а английские расстреливают наших с безопасного расстояния. Проигранная война. Развал. Таким образом, корпоративная культура Тулы не смогла принять современный тип деятельности.

Ладно бы эта история была только у нас. Совершенно аналогичный случай случился в Штатах. Точно так же, прослышав о возможности делания ружей с заменяемыми частями, американцы купили сразу два завода и поставили один в Yankee zone, то есть на Севере, а один – на Юге. Через 10 лет северный завод штамповал ружья, которыми была вооружена вся кавалерия, воюющая с индейцами, и далее по тексту. Южный завод создал великолепные образцы наградного и дарственного оружия, но не запустил массового производства ружей по той простой причине, что в самой культуре рабовладельческого Юга, в этой благородной культуре аристократов, не существовало уважения к массовому производству, к тщательности изготовления рутинных функций, то есть было уважение к функции мастера, к функции творца, но не было никакого уважения к обычному, простому рабочему, который рутинно воспроизводит деталь с допуском полмиллиметра – изо дня в день, 20 штук, как написано в расписании.

Таким образом, культура массового производства, рутинного воспроизводства и конвейера приживалась у человечества весь XIX век. В итоге суть развития массового производства нашла свое воплощение в великой формуле Форда, который сказал, что «машина может быть любого цвета при условии, что она черная» (то есть плевать он хотел на потребительские предпочтения), и воплотилась во многое другое. Основная задача – упростить производство, тем самым удешевить его конечную стоимость. Более того, это имело настолько мощные культурные последствия, что, раскочегарив массовое производство как смысл и суть промышленного производства, великие компании (а это, в частности, одновременно были нефтяные компании и автопроизводители) сразу после Второй мировой войны замахнулись в том числе и на социальную ткань Америки: в частности, они запустили огромную программу кредитования и строительства сабарбов, после которой американское городское население переехало в пригороды и начало жить в том виде, в котором оно живет сейчас. Тот тип городского поселения, который мы сейчас знаем по Штатам, где большая часть приличного народа живет в пригороде, а в центре – только офисы и беднота, был создан благодаря специальной кредитной политике автомобильной и нефтяной промышленности, потому что им нужны были продажи, им нужны были люди, у которых есть индивидуальные машины. Для этого надо было вбить им в голову, что надо жить в фанерном домике (который сносится сильным ветром), но тем не менее в своем. Сначала это называлось Программой поддержки ветеранов, а потом это стало культурой. Таким образом, нас 150 лет программировали под тип, когда мы живем в однотипных объектах, пользуемся однотипными продуктами, это все производится однотипными устройствами и для этого нужны однотипные ментальные склонности, – вот эта вся великая эпоха кончилась, на этом можно ставить жирную точку, потому что все, что сейчас будет делаться, и все, что сейчас делается, – это высококастомизированные вещи, а все, что делается одинаково, – все это будет делать робот.

Свеженькие-свеженькие цифры: по прогнозам OECD (международная экономическая организация развитых стран), в ближайшие 10 лет 57% рабочих мест в мире находятся под угрозой закрытия. В Америке – 45%, в Британии – 35%, потому что там высока доля креативных, творческих и других профессий. А вот в Китае – 77%, в Таиланде – порядка 79%. Это все те страны, куда Америка и Европа вынесла свои промышленные рабочие места, и, соответственно, они сейчас полностью будут накрываться роботозаводами.

Таким образом, мы переживаем историю, когда вся модель массового промышленного производства, весь культ однотипных изделий, универсальных ценностей, воспроизводимости, повторяемости и качества уходит в бесконечно далекое прошлое.

Кстати, для России это совсем неплохой момент, потому что традиционно известно, что Россия всегда отличалась умением делать уникальные и качественные вещи, но довольно плохо занимается массовым производством (тот самый пример с тульскими оружейниками). Поэтому в том случае, когда тульский оружейник мог делать оружие только сам, он проигрывал французскому или американскому оружейнику. А теперь, к примеру, оружейник должен нарисовать 3D-чертеж, сделать по нему одну деталь, а дальше это уникальное изделие будет штамповать робот, совершенно не задумываясь о проблемах, о мучениях тонкой натуры по воспроизводству, и тогда эта проблема качественного тиражирования становится не такой острой. Поэтому для нашей культуры это, возможно, будет ценным подарком.

Что обозначает этот переход для человечества и для России? Он означает, что вся система подготовки кадров, выстроенная под индустриальную цивилизацию, тоже уходит в прошлое. Какая была сверхзадача индустриальной эпохи? Сделать типового человека: со стандартизированным набором ценностей, адаптированного к типовым формам коммуникации, реагирующего примерно одинаково на примерно одинаковые импульсы, научить его определенным специальностям, разбить по трекам эти специальности, чтобы человек совершенствовался в каждом треке. То есть если у человека обнаружились математические способности, то быть ему математиком, физиком или программистом, а если обнаружились гуманитарные способности, то быть ему художником, музыкантом или поэтом.

Система раннего выбора склонностей соревновалась за все более ранний вход в мозги ребенка. Соответственно, чем раньше определился – тем лучше. Не надо мучить детей тем, что они не умеют, не надо отдавать гуманитариев в математические классы и т. д. Как с конвейером: чем раньше идентифицировали деталь (это тебе под подшипник или под ступицу), тем быстрее ее запихнут в машину, тем быстрее обработают, тем быстрее вставят в машину, где она будет крутиться винтиком. Соответственно, типологизация навыков, типологизация моделей образования – такая унификация. Унификация стандартов, причем сочленяемых, чтобы школьное образование стыковалось с университетским, университетское стыковалось с корпоративной культурой и далее по тексту. Это все отлаживалось порядка 200 лет, и это все сейчас становится ненужным. Какое-то время (еще лет 10–15) будет инерция, и плавность перехода от одного человечества к другому будет приводить к тому, что эти модели будут деформироваться.

Но самые умные и самые лидерские центры поняли, что эта штука не работает, и начали создавать другую историю. Принципиальные, самые общие рамки пока еще никому точно не известны. Самые общие рамки новой истории звучат примерно следующим образом. Во-первых, что робот не может заменить? Робот не может заменить креативных, интеллектуальных свойств человека. Вернее, интеллектуальные может, а креативных не может. Интеллектуальные будут очень стремительно вытесняться. По данным Давосского форума, самой вытесняемой профессией будет офисный планктон, этот разнообразный менеджмент, ответственный за рутинное принятие решений. Это интеллектуальная функция, но ее проще всего вытеснить роботам.

Что сейчас самое вытесняемое роботами? Это, правда, плохая новость для Индии, а не для нас. Это телефонные сервисы. Практически каждый из вас разговаривает с роботом, если звонит в какую-нибудь большую контору. Разговаривает с роботом 15 минут, потом наконец-таки ему дают возможность поговорить с человеком, и он начинает говорить с человеком. Но тем не менее роботы совершенствуются и постепенно вытесняют эти колл-центры из нашей жизни. Рутинная интеллектуальная деятельность (точно так же, как рутинная физическая) идет под нож.

Остается креативная и творческая. Соответственно, в чем возникает уникальное предложение, в чем возникает особенность креативных экономик, развитых экономик? Они становятся более индивидуализированными, творческими и очень мультидисциплинарными.

Забегая чуточку вперед, сначала расскажу вам пример о городе, потом объясню, при чем тут университет. Очень любимый всеми кейс – это кейс Манчестера. Те, кто постарше, знают: «Битлз», тяжелая жизнь простого рабочего, заводы – вот такая вот «тру Англия» индустриальной эпохи. Все это прекратилось в 1980 году (после тэтчеровских реформ). С двух миллионов город сократился тысяч до пятисот (если не до трехсот) – в общем, практически вымер, как Детройт. Начал вымирать.

В этот момент там началась бурная трансформация, которую возглавил университет. Сейчас Манчестер – это город креативных индустрий, город дизайнеров и бутиков, город разных интеллектуальных центров, бюро, город науки, город одного из лучших британских университетов, где работает множество нобелевских лауреатов, включая наших Гейма и Новоселова. Там же Британия разместила один из своих центральных офисов по программе synthetic biology. В городе уже под миллион нового населения. Город стал совершенно другим. Вот это пример того, как Англия перешла из точки А в точку Б.

Креативные индустрии, креативные отрасли прежде всего мультидисциплинарны. Чтоб заниматься современной нейробиологией, надо разбираться в биологии, психологии, социологии, IT, лингвистике. Если ты принципиально выпустил хоть что-то одно, ты уже не будешь понимать сути изменений, происходящих в нейронауках. Собрать все эти направления в современном университете невозможно. Ты будешь учиться на IT, а остальные предметы добирать факультативно.

Модель liberal arts, принятая в англо-саксонских университетах, позволяет получать знания по междисциплинарным предметам, но тоже в определенной широте, в определенных рамках. Самые прогрессивные университеты идут на то, что эти рамки резко раздвигаются, например, при переходе с бакалавриата в магистратуру: человек учился на IT, дальше поступает на психологию и т. д.

Тем не менее это тоже будет нуждаться в трансформации. Проблема состоит в том, что с этой же историей надо заходить раньше. То есть история о гуманитариях и математиках тоже уходит далеко в прошлое, потому что если современный математик не обладает азами каких-то гуманитарных знаний, то он не станет, например, software-девелопером в области лингвистики. А основной профессией будущего будет, например, не веб-дизайнер (это будут делать роботы), а настройка роботов. Поскольку роботы будут сделаны через искусственный интеллект, а искусственный интеллект сейчас делается через учет эмоций, то лет через 30 основной работой будет психолог роботов. Сейчас он называется программистом, а будет называться «психолог роботов», потому что он будет не программу роботу писать, а договариваться с ним.

Кстати, прочитайте замечательный рассказ у Роберта Шекли. Прочитайте всю серию про Грегора и Арнольда, которые больше всего на свете хотят стать миллионерами. Есть замечательный рассказ о том, как герои купили устройство, которое способно изготовить любую вещь (современный аналог 3D-принтера), а потом как они его долго уговаривали, чтобы тот начал воспроизводить. Очень интересный рассказ о психологии робота.

Мультидисциплинарность и гибкость просто становятся фундаментом для того, чтобы лет через 20–30 попасть в эти профессии будущего. Все наши классические представления о том, как учить, чему учить, стали размываться. Это первый сдвиг.

Второй сдвиг. Поплыла структура экономики. Как было раньше? Чтобы рыночно доминировать, надо создать максимально крупную структуру, контролирующую максимально широкий спектр процессов, поскольку большая часть процессов – это производство, то есть инженерная деятельность, связанная с конструированием сложносочлененных групп машин, групп производств, групп типов продуктов.

Вершина инженерной мысли – это тойотовская модель, по которой машины собираются из деталей, которые изготовляются тысячами посредников с таким математически точным расчетом поставок, что не возникает затоваривания. Собственно, и революция «Тойоты» состояла в том, что они рассчитали, как можно полностью переложить изготовление всей комплектации на партнеров, при этом иметь маленькие, мизерные склады, потому что все вовремя поставляют, и иметь только сборку.

Вот это вершина инженерной мысли. Она уходит в прошлое, потому что меняется структура производства, меняется модель производства. Чтобы организовать этот процесс, больше не требуется ни таланта, ни менеджмента – для этого есть просто элементарные алгоритмы. И, соответственно, крупные компании становятся заложниками своей неповоротливости. Они не успевают быстро адаптироваться, не успевают быстро заменять линейки продуктов, не успевают меняться и начинают вымирать. Как они вымирают? Вымирают они, проигрывая маленьким компаниям, которые быстро развиваются. В мире разработана технология по быстрому развитию таких компаний – это, собственно, и есть венчурный бизнес, то есть это механизм, когда берется компания и за 10 лет из нее делается глобальный гигант, который занимает первое место в стоимости компаний в мире. Я имею в виду Google. Он занял первое в мире место по стоимости. Самая дорогая компания мира, которая стала такой где-то за лет десять.

То есть технология создания таких гигантов за 10 лет отработана. Это и есть венчур, и для него нужно что? Для него нужны предприниматели. Соответственно, предприниматель – это такой тип деятельности, который позволяет путь длиной в 50 лет пройти за 10, это тот тип деятельности, который позволяет осваивать те виды финансовых ресурсов, которые сейчас становятся максимально насыщенными, доступными и способствуют максимальному росту под названием «венчур».

Современное состояние венчурной индустрии так разогналось, что возникла потоковая технология формирования компаний, которые за два-три года достигают стоимости в миллиард долларов (так называемые «единороги»). Сейчас все страдают, что наметился кризис «единорогов». Может быть, так дальше и не будет, но пока «единороги» шлепаются в промышленных количествах: где-то их сидит 50 в регионе, где-то их сидит 10, и они таким образом очень мощно развиваются. Один из самых «единорожистых единорогов» – Uber, добежал за четыре-пять лет (даже меньше) до стоимости в 60 млрд долларов, то есть он стоит дороже, чем Ford, чем General Motors. Компания, у которой нет ни одной машины, стоит дороже, чем компания, которая лидирует в производстве машин. Это особенность.

Поэтому предпринимательство – набор компетенций, набор skills, которые нужны для того, чтобы начать создавать бизнесы, начать создавать продукты, – становится ключевым философским камнем, ключевым элементом современной экономической модели.

Раньше мы рассуждали так: предприниматель – это 3–5% несчастных, которым не сидится, это есть в каждой популяции, надо их найти, постараться не убить, пока молодые, и, может быть, у них что-то получится. Сейчас парадигма смещается: в тех обществах, где 7% предпринимателей, они вдвое счастливее, вдвое богаче, а может быть, и больше, чем те, у которых 3,5%. Поэтому крутись так, как хочешь, но делай процент предпринимателей выше. Как это сделать? Из взрослого человека, который не стал предпринимателем, сделать предпринимателя почти невозможно. Вернее, можно, но это не мейнстримная история. Хотя тут я тоже сделаю поправку: самый частый тип предпринимателя Долины – это 40–45 лет, человек, который доработал до 45 лет менеджером, а в 45 лет решил стать предпринимателем. Да, есть такая история. Но тем не менее предпринимательский дух исходит от человека, который с 20 лет чего-то предпринимал. Он просто создает команду с этими людьми и начинает что-то делать.

Это дискуссия, но тем не менее, чтобы развивать предпринимательские компетенции по популяции, надо работать долго. То есть надо либо раскрывать их в людях, если они латентны, либо выращивать. Учить быть предпринимателем нельзя. Вырастить или раскрыть свойства – можно. Для этого существует новый тип образования. Фактически предпринимательское образование – это не навыковое образование, это образование, способствующее раскрытию способностей. Я не педагог по образованию, не знаю, правильно ли употребляю термины, но вижу это так абсолютно точно.

Сейчас практически все системы образования ведущих стран в мире нацелены на создание антрепренеров. Причем последними, но с традиционной мощной инерцией и амбициями, в это включились корпорации, которые просто начали создавать мощные программы по корпоративному предпринимательству.

Один из таких инструментов – это корпоративные венчурные фонды и другие так называемые корпоративные инструменты открытых инноваций. Потому что просто корпорации поняли, что им надо насаждать предпринимательскую культуру внутри себя. Это могут быть корпоративные венчурные фонды – и через них покупка команд, которые интегрируются в большие команды. Это сейчас практикуют практически все компании (и даже некоторые российские). Это может быть создание специальных позиций типа entrepreneur-in-residence (это университетская и корпоративная практика). Это может быть создание квазиантрепренерской культуры по отношению к проектным менеджерам, team leader и т. д. Может быть очень много способов. Но суть именно в том, что крупные компании начинают выращивать и взращивать антрепренершип у себя для того, чтобы перейти на более быструю модель развития – то есть то, что можно сделать без антрепренеров, с антрепренерами делается быстрее. А быстрее – значит, вести конкурентную борьбу, значит, выигрывать.

Итак, если посмотреть грубо на те задачи, которые стоят перед глобальным индустриальным контуром и перед образованием, то мы должны уйти от создания типовых образовательных моделей в массовом сегменте, мы должны перейти к мультидисциплинарности и широкому набору компетенций, мы должны перейти к увеличению количества антрепренеров в популяции и в сегментах.

Третий аспект, который я забыл сказать. Мы вступаем в период, когда скорость обновления знаний становится существенно меньше срока профессиональной жизни человека. Уже сейчас в некоторых сферах скорость обновления знаний сопоставима со скоростью овладения профессией (то есть два-три года). Постоянное переобучение становится просто лейтмотивом всего наступающего. То есть профессия устаревает по мере того, как человек успел обучиться начать что-то зарабатывать. И основная нагрузка, основной объем образовательных циклов переезжает в ДПО (дополнительное профессиональное образование).

Во врачебной практике у нас в стране принято направлять врача на переподготовку раз в пять лет. По многим заболеваниям за пять лет медицина меняется так, что это просто страшно – идти к такому человеку.

Как это будет происходить институционально? Это значит, что вся система (школа, институт, поствузовское образование) просто должна быть перепроектирована. Мы подумали о том, как может меняться университетское образование. Соответственно, мы сейчас выстраиваем в НТИ наши процессы по группе «Университеты» и по смежной группе «Кружковое движение», чтобы как-то учесть те тренды, которые я описал.

Группа по кружкам – это как раз то, что ближе и к школьному, с одной стороны, и к ДПО, с другой стороны, потому что это возможность для людей вовлекаться в новые профессии, в новые типы деятельности, входить в них через такую мастерскую модель. Когда ты смотришь, как кто-то что-то делает, и начинаешь воспроизводить и тем самым быстро осваивать какие-то навыки, к тому же параллельно набирать на себя определенную культуру и soft skills, связанные с той или иной отраслью, той или иной областью деятельности, – это хороший, живой, перманентный процесс. Возможно, он сдемпфирует довольно многие проблемы системы образования, но тем не менее надо менять и сами системы.

Как могут менять университеты? Сейчас мы движемся в той парадигме, что университет – это такой ключевой институт, обеспечивающий трансформацию общества в конкретном регионе или в конкретной стране. Если мы смотрим традиционно (и это главная беда России, потому что здесь 99% начальства так это воспринимает, даже 99,9%), что университет – это система образования. На самом деле те квалификации, качества и знания, которые дает университет, как правило, не востребованы. Это проблема не только России. Но если в разных странах мира этот процесс не такой болезненный, то в России он очень болезненный. Вы все прекрасно знаете статистику соотношения диплома и места работы. Она довольно низкая, то есть знания зачастую не находят применения. Мы традиционно трактуем это как дефицит качества университетского образования. Но это проблема самого института. Грубо говоря, институты не успели поменяться вслед за экономикой. И если в нашем случае они не успели поменяться, потому что у нас типа был кризис, то в мире есть страны, в которых кризиса не было, а университеты тоже не успели поменяться, потому что университет – консервативная структура, а общество требует значительно более быстрых изменений.

Приведу понравившийся мне пример. Разговаривал с ключевыми специалистами на Wiese. Они говорили, что у них для бизнес-девелопмента возникла задача – найти 5 тыс. программистов определенной специальности. Найти в Долине 5 тыс. программистов специальности невозможно. В Америке найти невозможно. Нигде в мире найти невозможно, кроме Индии, у которой этих студентов столько, что можно найти из них программистов, причем нужной специальности. Плюс Индия в течение последних 15 лет выстраивала IT-образование как свой приоритет.

Получается, что для того, чтобы одна компания осуществила необходимый ей масштаб рывка, нужно, чтобы другая страна вкладывалась в это 15 лет, а ее собственная страна не может удовлетворить ее интересы. Вот примерный разрыв между университетами как производителями людей и компаниями как их потребителями.

Все наше российское IT-сообщество 10-й год стонет, что у нас университеты не производят нужного количества айтишников и что университетское образование России на это никак не реагирует. Это самые высокооплачиваемые выпускники по всем статистикам университетов, самые высокооплачиваемые программисты, это самая высокооплачиваемая карьера в России, если брать по соответствующей возрастной когорте. Взяли 20 лет. Кто больше всех получает? Программисты. 30 лет. Кто больше всех получает? Программисты. Тем не менее университетское образование в России до сих пор ничего не сделало, чтобы увеличить количество программистов в 10 раз. Ничего не сделало. Поэтому университеты – структура крайне консервативная, но при этом от нее зависит то, чтобы она существовала.

Что для этого нужно сделать? Нужно поменять саму модель университета, его отношение к типу производимой деятельности. Университет – не образовательная структура. Университет – та система, которая должна воспроизводить структуру общества хотя бы на 10 лет вперед, внутри себя, в своем устройстве, и, исходя из этого («жизнь на 10 лет вперед»), растить в себе людей или менять их компетенции так, что, пока они пройдут университетский цикл, станут ближе к тому обществу, которое должно вот-вот возникнуть. Иными словами, в кампусе университета мы живем в обществе на пять лет вперед, и люди, на него попадающие, вернувшись в обычное общество, успевают оказаться в лидерах, а не в отстающих. Эта кампусная модель сейчас сформировалась практически во всех ведущих университетах: Стэнфорд, MIT, Карнеги, Кембридж, Оксфорд, Сингапурский университет. Кстати, в Новосибирском университете не так все плохо, как может показаться. Плохо, конечно, но лучше, чем в других наших.

Когда вы попадаете в кампус, вы начинаете жить в несколько футуристичном обществе. Признаки этого футуристичного общества: куча стартапов (создать стартап становится модой), инструментов по созданию стартапов тоже куча. То есть в кампусной кафешке ты можешь поговорить с бизнес-ангелом, который может дать тебе денег, просто за чашкой кофе. Это происходит потому, что этот грамотный бизнес-ангел придет пить кофе где-нибудь рядом с кампусом MIT, потому что и кофе выпил, и стартапера поймал – два в одном. Я вам рассказываю не байки.

Есть бизнес-ангел, к сожалению, не въездной в Россию по своим политическим убеждениям, – Семен Дукач. Кстати, его многие знают, потому что о нем сняли кино – «Двадцать одно». Это тот самый чувак, который в студенческой команде MIT обыгрывал лас-вегасовские казино так, что они включили его во все черные листы. Это то, на чем он сделал себе первые деньги. А сейчас он самый успешный бизнес-ангел Бостона. У него, наверное, уже за 60 проинвестированных стартапов. На инвестирование он тратит в среднем 15 минут, дает в среднем 5–10 тыс. долларов. Его можно легко встретить в кафешках рядом с кампусом. Я его встречал.

Мы ошибочно трактуем, что вот это немножко опережающее общество – это современное общество. Нет, оно не такое. Если посмотреть на другие университеты Америки, там будет по-другому. Здесь живут на 5–10 лет вперед. И в этом опережающем обществе создаются новые опережающие практики, новые типы деятельности, новые форматы коммуникаций, новые сценарии. В этих сценариях появляются новые возможности – и это все начинает бурлить. Плюс там возникает нужная тебе степень междисциплинарности и далее, далее.

Соответственно, миссия университета – это создать кампус, создать среду. Эта среда может периодически расширяться до масштабов города. Я уже привел вам пример Манчестера. Мой второй любимый пример – это Эйндховен. В Эйндховене были R&D-лаборатории и продуктовые цеха «Филипса». С того момента, как «Филипс» решил не заниматься больше никаким ширпотребом и просто это все грохнул, там остались огромные пустые помещения. Университет попросил дать ему эти помещения под технопарки. Ему дали – и сейчас в Эйндховене стартап-бум. Biotech, креатив – все что угодно, кроме задач работать на R&D Phillips.

Еще один любимый пример – это Университет Карнеги – Меллон, расположенный в Питтсбурге. В 60-е, 70-е, 80-е годы город закономерно вошел в острый кризис, после чего Карнеги – Меллон Юниверсити начал быстро переориентироваться на IT, стал одним из самых сильных школ computer science в мире, запустил Robotics institute. В Robotics institute начинало 60 человек, сейчас там 600 человек. Каждый из них генерирует примерно миллион долларов выручки в год, и это главный мировой центр по робототехнике. Uber попытался откусить у них часть команды, чтоб создать свой R&D-блок. Это одна из самых обсуждаемых тем прошлого года. То есть со всей страны компании едут туда, чтобы урвать кусочек Карнеги – Меллона и сделать себе на этом основной зарабатывающий центр. Город совершенно радикально преобразился: сейчас это город IT и современных индустрий. Можно сказать, что кампус Карнеги – Меллон – это весь город.

Довольно много таких примеров, когда кампусы университетов резко расширяются до уровня города в целом. Как правило, университеты проходят три уровня. Первый уровень – это трансляция знаний, кадров и социальный лифт. Второй уровень – новые знания, то есть создание смеси образования и науки, чтобы студенты учились на реальной науке, учились у тех, кто эту науку произвел, а не у тех, кто посмотрел на эту науку, написал по ней книжку и потом рассказывает по ней.

И, наконец, мы переходим к университету третьего типа, который занимается коммерциализацией предпринимательства, созданием компаний, то есть университет становится инкубатором, университет становится средой, которая начинает воспроизводить экономику, немножечко опережающую, чем та экономика, которая нас окружает.

Британский пример. Совокупно 166 университетов генерируют 60 млрд фунтов – это больше, чем британская фармацевтика (а это мощнейшая отрасль Британии). Университеты генерируют больше, создают почти 700 тыс. рабочих мест.

Университетское предпринимательство (вот это один из последних европейских докладов) строится на том, что основная функция университета – это инновации, перспективные исследования, компетенции, студенты, обучение организаций и т. д. В частности, сейчас университеты переходят на более прогрессивное управление, чем раньше: в корпоративные университетские практики внедряются самые передовые практики корпоративного управления. То есть управлять университетом сейчас надо лучше, чем управлять компанией, иначе университет начинает проигрывать и становиться неинтересным. Взаимодействовать со своим окружением, entrepreneurship, как я уже говорил, трансфер технологий и интернационализация – очень важные факторы современного университета.

Мы видим, что начинается переток от заявления патентов к лицензиям и к созданию стартапов, то есть туда все перетекает потихонечку, все больше и больше компаний начинает делать стартапы.

Есть интересные цифры: все выпускники и все стартапы Стэнфорда – это, если мне не изменяет память, 10-я экономика мира, а все выпускники и стартапы MIT – это 11-я экономика мира. У них масштаб такой, как у стран.

Там нет налоговой системы, люди не платят налоги в свои университеты. Они их возвращают как эндаументы, то есть как взносы, добровольно. Эндаументы этих университетов колоссальны, насчитывают миллиарды долларов и позволяют им совершенно спокойно финансировать любые исследования.

Таким образом, в каком-то смысле вот эти квазигосударства на базе квазиэкономики университетов создают гигантскую экосистему, которая их очень щедро кормит. В России говорят: «А как мы можем тягаться с MIT (Massachusetts Institute of Technology)? Нам столько денег не дают». MIT тоже не дают столько денег. MIT столько денег заработал.

Была история, что большинство американских университетов создавались как ландлорды: им дали землю – и делайте с этим все, что хотите. Они землю раздавали. Но это отдельная история, не буду сейчас в нее уходить.

Вот некоторые примеры. MIT – 11-я экономика мира, создал 33 тыс. компаний, ежегодно регистрирует 300 патентов. Это не так много, но и не так мало. Крупные лидерские корпорации регистрируют, скажем, 3 тыс. патентов или 2 тыс. патентов. Но только не надо забывать, что корпорации регистрируют патенты массово, потоково и в основном для закрытия конкуренции. То есть там в основном штамповка патентов – чтобы никто не делал то, что может помешать им. Там регистрируются другие патенты, у них другая функция. А университеты делают продуктовые патенты, то есть создают новые продукты. В общем, если отделить закрывающий патент от открывающих, корпоративных, то я думаю, что университеты делают побольше продуктовых патентов, чем компании.

Другие примеры. Знаменитейший пример – Стэнфорд. Из него вышла масса создателей компаний. Выручка компаний, созданных университетом, – почти 3 млрд долларов. Есть очень знаменитый пример по Тель-Авивскому университету. Там в основе успеха лежит русский эмигрант Семен Лицын. Он рассказывал очень любопытную историю, я ее сейчас воспроизведу. Он увлекся идеей создания энергонезависимой компьютерной памяти, которую мы все сейчас знаем как флешку. Он создатель той флешки, которая у каждого из нас в кармане и в сумке лежит. До этого флешку пытались создать дважды. Один раз – в «Тошибе»: не поняли, что с этим делать, проект закрыли. Через 20 лет создатель отсудил у «Тошибы» 50 тыс. долларов штрафа за то, что не сумели понять, насколько его открытие было гениально. А вообще у него была премия – 500 долларов за изобретение. Потом открыли в «Интеле»: не придумали ничего, что с ней делать, – сделали из нее накопитель для истребителей (запасная память), продавали сотни штук, и на фоне бизнеса «Интела» это были копейки. Тоже через какое-то время этот бизнес закрыли.

Лицын сделал новый, более качественный тип памяти. Но когда он всем рассказывает, он говорит, что: «Конечно, основное достижение состоит не в том, что я придумал это, а в том, что я нашел двух предпринимателей, которые помогли мне сделать из этого продукт». Патент у него разделен на четверых – с этими двумя предпринимателями и с Тель-Авивским университетом. Каждый из них получает 25% денег от роялти, и сам Семен говорит, что вклад этих людей действительно равнозначен его вкладу. Он открыл какой-то физический принцип, а эти два человека привнесли две не менее важные вещи. Какие это не менее важные вещи? Один из них сказал, что флешка должна быть маленькой и влезать в карман, а другой сказал, что она должна втыкаться в USB-порт. Все. Вот эти две простые идеи для флеша как индустрии, которая приносит в год около 20 млрд долларов, оказались революционными.

Те, кто постарше, помнят, что когда компьютеры только создавались, каждый производитель нового оборудования норовил впендюрить свой собственный интерфейс: все ноутбуки с кучей разных портов и необходимость вставлять еще один порт для еще одного типа памяти. А тут есть стандартный интерфейс, ты его туда втыкаешь и через этот стандартный интерфейс получаешь информацию. Это действительно революция.

Суммарное роялти (его невозможно найти в данных, я искал, но на словах я помню эту цифру) по флешкам составляет около 1,5 млрд долларов в год, и это делится на четверых. Это примерный выход от тех трансферов, примерный объем заработка университета. На эти деньги Лицын содержит собственную лабораторию, а Тель-Авивский университет содержит огромное количество интересных научных исследований.

Давайте перейдем к нам: что можно сделать с нашими университетами, можно ли и что происходит. Итак, мы исходим из гипотезы, что университет – это институт, живущий в будущем, который должен формировать внутри себя опережающую среду и втягивать в эту опережающую среду и студентов, и преподавателей, и корпорации, и партнеров, и региональные и муниципальные власти – всех на свете. Все это происходит.

Очень люблю пример Кембриджа, расскажу. Кембридж – очень хороший университет, один из лучших в мире. С Оксфордом много лет традиционное противостояние. Всегда было так, что у Оксфорда было больше денег на науку, потому что там училось больше премьер-министров или типа того, а у Кембриджа было больше нобелевских лауреатов, да и он был чуть лучше в железках, в технике. Оксфорд и Кембридж лет 30–40 назад начали какие-то инновационные истории, понасоздавали офисы technology transfer, техноинкубаторы. Они работали так же вяло, как и везде в мире, то есть какие-то спин-оффы появлялись, но не более.

Лет 10–12 назад к руководству Кембриджа пришла группа предпринимателей вместе с властями региона, и они сказали: «Давайте договариваться. Мы не будем влезать внутрь университета, а вы не будете мешать нам вести разработку интеллектуальной продукции на вашем руднике. То есть вы не будете мешать нам заходить внутрь». На этом и договорились.

Кембридж, в отличие от Оксфорда, не создал собственной внутренней компании по коммерциализации. Так сделал Оксфорд, так сделал Imperial College. Они оба поглотили консалитнговые компании (в одном случае – ICE, а в другом случае – Imperial Innovations), Кембридж не стал так делать. Он просто договорился с региональными властями и с группой предпринимателей. Сейчас в кампусе 10 миллиардных компаний. Самая известная компания – это ARM. У каждого из нас в смартфоне стоит процессор, сделанный по ARM-архитектуре. ARM сумел за несколько лет просто выкинуть Intel с этого рынка, просто выкинуть, и поскольку рынок таблеток и смартфонов идет в гору, вытесняя рынок PC, то получается, что стартап ARM создал за несколько лет технологию, которая просто перевернула весь рынок чипов. Просто перевернула. Это гигантский рынок. Вот кому сказать, что стартап может перевернуть рынок, измеряемый десятками миллиардов долларов, – никто не поверит. Тем не менее это факт. Это Кембриджский стартап.

Фактически там произошло следующее. Университет воспринял как шахту, где производится золото, и начал его разрабатывать. В результате этой разработки там появилась куча специализированных компаний, кто участвует в этом процессе разработки. Мне очень понравилась одна из них, PA-компания, занимается technology transfer с годовым оборотом в 1 млрд фунтов. Это не объем инвестиционного фонда (в котором инвестиции составляют процент от него). Это ежегодный оборот компании на лицензирование разработок Кембриджа.

Одна из разработок мне очень понравилась. Какой-то профессор придумал, что перед бронетанковой колонной можно пустить бронированную роботомашину, которая, если что, подорвется на мине, а если что, обнаружит. Понимаете, основная фишка этой продажи состоит не в технике. Основная фишка – договориться с военными. PA договорилась с военными за полгода, и через полгода приняли новый устав бронетанковых войск. Вот это – коммерциализация. Вот пример, как эта штука работает. Фактически университет оказался в центре экосистемы, вместе с региональными властями и бизнес-сообществом запустили процесс. Сейчас мы уже говорим о Кембридже шире, то есть о графстве, в котором происходят совершенно уникальные вещи: туда съезжается вся индустрия, там куча стартапов – такая фактически реальная Силиконовая долина в Британии, и он по многим другим параметрам, связанным с университетской деятельностью, начал резко обгонять Оксфорд: по качеству студентов, по количеству статей, по уровню профессорского состава. То есть по чисто университетским параметрам начал обгонять Оксфорд, и они уже думают, как его догонять.

Что у нас? У нас, конечно, патологическая отсталость. Найдите мне хоть один университет, который понимает, что такое жить будущим, и сформирует прогрессивные модели у себя в системах управления или в кампусе. Я могу назвать несколько университетов, кто поверил в эту идеологию и пытается что-то поменять, – это ИТМО, это ТГУ. По крайней мере, ректоры занимаются этим лично. Второй вопрос – насколько успешно. Но они занимаются этим лично.

Тем не менее наши остальные университеты больше проповедуют о величии российского университетского образования и об опасности попыток грязными руками что-то там перенастроить. Вторичность – это главная проблема российских университетов: в них нет лидеров, соответствующих научных дисциплин, они там не работают. Может быть, в МГУ немножко не так. Может быть, в НГУ что-то не так. Потому что МГУ просто очень большой, а НГУ создавался как университет в академгородке и там довольно много совместителей, работающих в лучших институтах. Тем не менее это сейчас становится отдельной проблемой, у нас нет таких университетов, где работают люди, которые заняли очередь за Нобелевкой по работе, которую написали три года назад, – это реальные истории английских университетов.

Соответственно, что у нас происходит? Поскольку профессора и преподаватели не являются лидерами, то и студенты выпускаются типовые. В чем общемировая проблема российского студенчества? Российские студенты ценятся в мире – ценятся как очень хорошие полуфабрикаты, то есть это умные, толковые ребята с хорошими skills в области математики, физики, биологии и т. д. У русских студентов два недостатка. Во-первых, они катастрофически проигрывают американским в работоспособности. MIT-шники жалуются, что приезжают русские талантливые ребята и совершенно не хотят работать 16 часов в день. Катастрофа какая-то. Они звезды, они великие. А там так нельзя. Там надо работать 16 часов в день, и это еще оптимистичный прогноз. Вторая проблема – что нет уникальных навыков, то есть очень хорошая типовая школа, а уникальных навыков, связанных с погружением в материал, с погружением в современную область науки, в современную область бизнеса у них нет, то есть все они оторванные, в пробирке выращенные.

Соответственно, общемировой тренд, совпадающий с российским, – забирать российские заготовочки на более ранней стадии. То есть первая волна эмиграции коснулась российских профессоров, которых рассадили их в американские вузы. Вторая стадия – позабирать российских постдоков, посадить их в американские лаборатории. Сейчас идет процесс, направленный на привлечение российских бакалавров, чтобы сделать из них приличных магистров. Лет через десять будут забирать российских школьников, чтоб делать из них нормальных бакалавров, потому что это лучше (меньше переучивать, качество голов каким-то образом генетически высокое – ну и слава богу).

Соответственно, этот рынок полуфабрикатов, что он обозначает нам? Мало того что это отток людей, это еще понижение прибавочной стоимости. Мы не генерируем на университетах 60 млрд фунтов, но будем генерировать еще меньше. Нет, я не спорю, всегда можно учить таджиков.

Клановость – что тут объяснять? Каждый университет строится как закрытая клановая корпорация имени ректора. Очень закрытая система, и в него невозможно зайти, если ты человек из другого университета, из другой системы. Отдельная история – как реэкспортировать таланты, потому что в российских университетах они держатся сильно особняком и это отдельная проблема.

Клановость есть везде в мире. Кстати, на этой клановости делаются великие международные проекты. Например, если не ошибаюсь, в американских университетах есть двадцатка (20–24) университетов tier-один, безусловных лидеров. Есть статистика, что стать профессором университета tier-один можно, только закончив этот университет. Не этот, так другой. То есть есть горизонтальное опыление, но только такого же класса. То есть профессором Лиги плюща может стать только выпускник Лиги плюща. Соответственно, если ты выпустился из другого университета, твои шансы на рост нулевые. Если ты после выпуска из ведущего университета перешел профессором в более нижний университет, будет очень проблематично вернуться. Очень проблематично. Вот это такая академическая своеобразная культура, на которой китайцы сделали ренессанс своих университетов. Они сказали всем китайским профессорам университетов tier-один, tier-два и tier-три: «Приезжайте к нам – и у вас будут деньги, как у tier-один». Китайцы крепко подумали – и переехали. В результате современный китайский университет – это американский профессор китайского происхождения, работающий в том университете (по деньгам и по классу), в который он в Америке никогда бы не попал, притом что американские университеты уверенно лезут в первую двадцатку (и к концу этого десятилетия, думаю, совершенно спокойно залезут в десятку). Точно так же сделал KAIST (Корейский институт передовых технологий) и т. д.

Поставить в России американского профессора на топовую позицию, чтобы при этом ему никто не переломал ноги, – это очень тяжело. Главная проблема – это то, что университет не мыслит себя поставщиком технологий, все очень местечково, все очень примитивно. Даже если есть революционная разработка, она не обрастает сопутствующим контуром. Да, есть талантливый ученый, но вокруг него нет талантливых изобретателей и талантливых инженеров, талантливых бизнесменов, талантливых компаний – он просто в одиночку. В лучшем случае он уедет, в худшем случае зачахнет.

Что делать? Сверхзадача – просто сделать фокус на будущее обязательным требованием к каждому университету. Самый простой формальный пример – заставить все университеты нарисовать стратегии и эти стратегии очень жестко принять. Очень жестко принять. Причем не пространные стратегии, а с жесткой системой, KPI.

Я придумал один KPI: чтобы каждый год в университете появлялось 10% студентов, обучающихся профессиям ближайшего будущего. Вот покажите, как вы сделали 10%? О, биоинформатику нащупали? Молодцы. Сколько процентов студентов биологического и IT-шного факультетов обучаются на специальности «биоинформатика»? Окей, 5%. Замечательно. Найдите еще пять. И прямо каждый год вот этими 10% закрываться.

Но точно так же нужно входить и в стратегическое отраслевое, индустриальное планирование. Если в университете нет проректора, уважаемого, которого хотят приглашать, например, в рабочие группы НТИ как визионера в своей области, значит, плохой университет. Это у меня глубокое убеждение.

О профессиях будущего я сказал. Открытость, прозрачность управления – вот с этим, конечно, полная беда. Механизм набсоветов хорошо работает для многих университетов, но это тоже не панацея. Это тоже не то, что сейчас выручает университеты. В мире принята практика мощного горизонтального переноса компетенций из бизнеса в университет и обратно. Соответственно, многие университеты возглавляют бизнес-лидеры с хорошим антрепренерским опытом либо опытом CEO топовых компаний. Очень хорошая практика. Она помогает и наладить нормальное управление, и научить университет общаться с индустриями на одном языке – очень много плюсов. Нужно что-то делать с этим. Точно так же, это мое глубокое убеждение, нужно заманить в университет (любыми способами – деньгами, славой, апелляцией к пирамиде Маслоу, самореализацией и т. д.) реальных предпринимателей, реальных стартаперов, инвенторов и т. д., кто часть своего времени будет тратить на то, чтобы возиться со студентами. Такие примеры есть: во многих университетах есть профессора, кто пошел преподавать, сделав успешную карьеру в других сферах. Как правило, это такие полуподпольные истории. Не массовая практика, никто за этим не следит, и с этим есть проблема.

Очень мощная беда России, которую я лично воспринимаю главной угрозой того, что мы перестанем делать качественные полуфабрикаты и потеряемся даже на этом рынке, – это то, что перестала работать наша система воспроизводства талантов. Она перестала работать потому, что выпал самый продуктивный возраст – 30–40 лет. Как правило, самые талантливые представители этого возраста уехали либо, оставшись здесь, не получили необходимых soft skills, чтобы быть специалистами международного уровня. Я не говорю, что те, кто остался, хуже мозгами. Они просто не набрали нужных soft skills. То есть человек, уехавший в 25 лет, получает Ph.D. в Оксфорде, к 30 годам обладает лучшими практиками, как делать науку, чем тот, который остался в Новосибирском или Московском университете, к великому сожалению. Это проявляется не только в скорости и качестве написания статей, это проявляется даже в амбициях: на какие научные темы они готовы замахнуться.

Я очень люблю приводить пример (это тоже о том, что сервисная среда иногда определяет). Привожу пример одного своего хорошего знакомого, который в 26–27 лет написал статью, которую опубликовала Nature. Все началось с того, что он пришел к научному руководителю (это было в Германии) и сказал: «Было бы круто попробовать вырастить такую структуру на алмазе. Жалко, что это невозможно». Тот сказал: «Почему невозможно?» – «Ну, где я возьму?» – «Ну, иди заказывай в сервисную службу». В обычную сервисную службу, где заказывают реагенты. Он не поверил, пошел. Говорит: «Мне нужны алмазы». Его спросили: «Железный шкаф есть?» – «Есть». – «Приходи через две недели». Он пришел через две недели, получил алмазы, положил их в железный шкаф. Через три месяца написал статью, которая вышла в Nature. Назовите любой российский университет, где это возможно.

Алмазы – мы понимаем. Я, например, специально уточнил: в России невозможно получить генно-модифицированных мышей. Их производят буквально одна-две фирмы, для себя. Что такое «генно-модифицированная мышь»? Это 99% всех статей по медицине: берем генно-модифицированную мышь, которая болеет человеческой болезнью. Например, такой-то разновидностью онкологии. Мышь, которая болеет лейкемией такого-то типа. Теперь мы заражаем эту мышь такими-то вещами, смотрим, что получилось, пишем статью в Nature, получаем деньги на следующий грант. Российский исследователь не может получить мышь, которая болеет лейкемией такой-то формы, потому что ее в России не производят. Возить мышей из-за границы запаришься. Соответственно, это делается просто на чистых мышах, а просто чистые мыши – это не то, что мышь, болеющая человеческой болезнью. Внимание: где наша медицина? Где наша биология? В 100 раз меньше, чем американская. В 100 раз. У нас количество статей по медицине и биологии отличается на два порядка – вот примерно потому, что нет мышей. Кто должен иметь таких мышей? Должен иметь любой приличный университет. Здесь отдельная анекдотичная история – работает ли виварий в крупных университетах? И точно не работает ни одна фабрика по мышам – это гарантированно.

Да, и это вопрос: почему 30–40-летний профессионал не хочет ехать в российский университет? Потому что, ладно, деньги. А кто ему мышей привезет? Кто ему алмазы даст? В какой среде он будет работать?

Понакуплена масса оборудования. По оборудованию российские университеты точно впереди Европы. Средний процент использования – 3–5%. Нет реактивов, нет сервиса. А что такое сервис? Сервис – это менеджмент. То есть нет нормального менеджмента, который умеет на этом работать, зарабатывать и все делать.

Главная проблема опять же в менеджменте. Вот экосистем-менеджмент. Что делает современный лидерский университет? Он выращивает у себя компетенции по экосистем-менеджменту. Кто консультирует правительство Британии по synthetic biology, кто консультирует правительство Штатов по генетической программе? Замечательный человек Фил Шапиро, профессор Джорджтауна, профессор Манчестера. Кто консультирует Сингапур по редизайну инновационной системы и консультирует всех остальных? Замечательный Юджин Фицджеральд – бывший сотрудник Bell Laboratories, сейчас – профессор IT. То есть университетские профессора – лидеры №1 по экосистем-менеджменту. Они знают, как это работает, они это понимают, они это делают руками. Они за это получают деньги.

В России, к сожалению, университеты не имеют у себя компетенций по экосистем-менеджменту. Некоторые стараются. Мы поддерживали много лет инициативу ИТМО и инициативу ТГУ, инициативу ТУСУРа. Да, там у ребят как-то начинает получаться, кто-то начинает реэкспортировать. Например, НГУ наконец-таки подружился с Академпарком, подтянул к себе часть предпринимателей Академгородка. Как-то это начинает жить. Но не буду рассказывать подноготную. Все не так радужно. Но тем не менее хотя бы движутся в эту сторону.

Что нельзя делать? Нельзя покупать профессоров, набивать рейтинги. Как это делается? Это так называемый кейс арабских университетов: записать себе международных профессоров как аффилиатов, привозить их на каникулы на три месяца в Арабские Эмираты и платить им за то, что они пишут аффилиацию на своих работах, которые они делают в нормальных университетах. К сожалению, это массовая практика. К сожалению, она стала такой же массовой и в России. Часть мегагрантов работает по такой модели. Часть работает нормально, часть – по такой.

Нельзя создавать фальш-структуры. Понасоздано очень много всяких центров компетенций, центров превосходства, отчетность которых закрыта. Это не работает.

Огромное количество российских университетов доказывает, что только они являются компетентными специалистами. Не называя имен: один предприниматель, известный в нашей среде, только что выиграл суд у одного, пожалуй, самого авторитетного российского вуза (университета) за то, что те не смогли (как классика жанра) вовремя и по ТЗ сделать то, что он у них заказывал. Он заказывал техническую продукцию. Во-первых, они ее вовремя не сделали, а во-вторых, сделали не так. Он отсудил. Я читал материалы суда. Там написано, что основной апелляцией университета было то, что только они обладают экспертизой в этой сфере, поэтому ни один внешний эксперт не может дать заключение о том, сделали ли они то, что у них заказывали, или не то. К счастью, суд оказался разумным. Меня это даже удивило. То есть основания, что «мы единственные, кто что-то понимает, а все остальные – лохи», – это, к сожалению, наша массовая практика.

Покупка суперзвезд. Это скорее китайская болезнь и также арабская. Масса попыток купить суперзвезду и тем самым доказать, что они все сделали. Как правило, в этот момент суперзвезда уже не продуктивна, она ничего не хочет делать. Это радикально отличается от сингапурской практики, когда они хватают молодого нобелевского лауреата в тот момент, когда у него есть ощущение, что вот сейчас он перевернет мировую науку. Его тут же ласково приводят, показывают ему институт и говорят: «Чувак, это институт имени тебя». Естественно, он туда приезжает и лет 10–15 творит там мировую науку. К сожалению, у нас этого не происходит.

И, наконец, попытка забрать на себя все деньги со словами: «Мы тут самые умные. Не лезьте в наш бюджет». Бюджет у некоторых российских университетов астрономический. Результат известен.

Ну и кратко: университет как центр экосистемы. Идея состоит в том, что университет должен запустить корни в экосистему для поиска талантов – это и мейкерство, это и работа с абитуриентами, работа с компаниями – все, что связано с более ранним, более точечным выявлением таланта. Причем опять же: не сегментация талантов, а просто поиск талантов. Вообще, мировая экономика через 50 лет – это экономика, в которой основной ресурс – талант и в которой между собой конкурируют системы поиска и выращивания талантов, а все остальное становится производной от этой функции. Крона университета (то, откуда он получает питательные вещества) – это отраслевая кооперация предпринимательства, то есть договоры, экономические отношения, выпускники, эндаументы, менторы и т. д. – все то, что он породил и то, что его кормит. Центр, ствол университета – это двусторонний диалог рынка и талантов, то есть на одной стороне талант, на другой стороне – рынок. И важный point: университет фактически должен быть носителем менеджерских, управленческих компетенций по встраиванию таланта в рынок.

Основная задача университета – научить талантливого программиста находить себе работу или создавать стартап, научить талантливого биолога находить себе гранты, находить себе работу или создавать стартап, научить психолога находить себе работу (например, в IT-компании или, например, в системе корпоративного управления персоналом) и дать ему работать. То есть основная задача университета – научить талант адаптироваться к экономике. Для этого он должен, с одной стороны, подтащить талант, а с другой стороны – подтащить экономику. Я не буду сейчас рассказывать, как мы планируем это делать в НТИ, это отдельная история. Как это должно выглядеть примерно по модели Университета 3.0: университеты должны научиться создавать новые технологии и интегрировать сети кооперации внутри рынков НТИ, научиться управлять трансфером интеллектуальной собственности, развивать предпринимательскую экосистему и развивать сервисы для профессоров – начиная от покупки алмазов и заканчивая кооперацией с индустриями и т. д.

Университет должен стать сервисным хабом для своей экосистемы – отраслевой, территориальной, региональной и т. д., эта функция сервисного хаба (еще раз повторю: основная компетенция университета – это экосистемный и сервисный менеджмент). То есть, грубо говоря, сотрудник управления университета должен рассуждать о том, как устроена сервисная экономика, как устроена, скажем так, креативная экономика, как устроена предпринимательская экономика, на уровне лучших экспертов страны, как минимум страны. К примеру, если сейчас обратиться к любому руководителю офиса MIT, он тебе расскажет best practice про entrepreneurship ecosystem, потому что это лучший специалист в области entrepreneurship ecosystem.

Возьмите любого российского управленца университета. Вы встретите недоумение на вопрос, что такое экосистема. Это катастрофический разрыв.

Вот это примерно то, что мы планируем делать.

На этом все. Я с удовольствием отвечу на вопросы, если мы не слишком вышли за тайминг.

Вопросы

Вы обозначили очень замечательные цифры, что в ближайшие 10 лет у нас 57% рабочих уйдет с рынка. И мне было бы интересно знать вашу позицию в этом вопросе.

Кузнецов: В прошлом году был замечательный доклад MIT Tech Review о роботизации в мире. Второй (после армии) сектор потребления роботов – это не промышленность, это сельское хозяйство. А первый из продуктов в сельском хозяйстве по объемам – это автоматизированные доильные системы. Это к вопросу о доярках. То есть доярка через пять лет – это человек, который умеет настраивать доильный цех, программист. А еще через пять лет – психолог роботов или психолог по генно-модифицированным коровам, по квазиразумным генно-модифицированным коровам.

Например, если когда-то Бельгийскую голубую, которая вдвое тяжелее обычной, выращивали генетически, то сейчас ее будут выращивать при помощи электровирусов, просто все коровы будут вдвое мясистее. А что касается их когнитивных функций, это сейчас тоже очень быстро двигается. Мне кажется, что главная проблема в России – это вовсе не конкретные навыки, а сама культура обучения и, главное, Культура Мастерства (с больших букв) и привлечения талантов в этот сегмент. То есть обладатели навыков в области рабочих специальностей – это тоже очень важный сегмент экономики, в котором тоже должна быть своя элита. И неважно, как ты эту элиту находишь, неважно, как ты ее обучаешь... Нет, это, конечно, важно. Но важнее, что ты вообще поставил себе задачу сформировать сегмент элиты в этой сфере. И как только у тебя какие-то секторы экономики начинают остро нуждаться в специалистах определенного типа, то твоя задача – просто подтащить туда таланты. А чему их научить – станет понятно через пять лет. Они потом переучатся.

Я видел в Бразилии, как это происходит: люди, которые талантливо решают задачи по кирпичной кладке, через пять лет переучиваются на талантливое управление автоматами по кирпичной кладке. А если человек не может сделать это сейчас, то он и не переучится. Вот это моя гипотеза.

Поэтому, мне кажется, с этой системой отбора рабочих специальностей важнее создать систему по их социальной миссии. Смотрели, как устроено в Бразилии? У них там есть очень важный сегрегационный аспект (никто это не говорит, это не принято): ты приходишь в бразильский университет, и единственный темнокожий, которого ты встретишь, – это либо стюарт, либо уборщик, либо секретарша.

А когда ты приходишь в их бразильские школы, ты там не встретишь белого – только на позиции преподавателя. И он, как правило, выпускник университета. У них рабочие специальности выполняют сегрегационную функцию. Там с этим очень строго. Я не знаю, как они это балансируют, но поверьте.

У нас это примерно так же. У нас есть дети людей с высшим образованием в энном поколении, которые никогда не пойдут в рабочую специальность, и есть очень ограниченный, законченный ресурс детей, кто на это готов. Сейчас многие идут в университет чисто из-за армии. Дайте выпускникам work skills откос от армии, вы получите массу талантов в рабочие специальности, автоматически, сразу. Думать не надо. Давайте следующий вопрос.

Если мы говорим о типологизации профессии, человека и т. д. (то, что имеет отношение к постиндустриальной эпохе), часть рабочих мест в этой эпохе создается для того, чтобы так называемые «не таланты» (в кавычках) могли найти свое место в профессии так называемой «экономической пены» для того, чтобы они не ходили по улицам и не совершали преступлений. У меня возникает вот какой вопрос. Вы много говорили о талантах. Мы прекрасно понимаем их прекрасное будущее. Если это действительно талантливый человек, его рано или поздно увидят. А что, по вашему личному мнению, будет происходить в будущем с учетом роботизации и т. д. с «не талантами»?

Кузнецов: Замечательный вопрос, огромное спасибо. Единственное, я боюсь, что не смогу на него ответить, – это очень долго получится. Несомненно, сейчас ключевой вызов – что делать с выбывающими профессиями? Часть народа будет переучиваться, поэтому рынок образования, на мой взгляд, – это доминирующий рынок ближайшего будущего, потому что десятки процентов населения, молодого и старого, должны пойти переучиваться. Соответственно, рынки ДПО, рынки сертификационного образования резко возрастают.

Но далеко не все захотят переучиваться. Соответственно, с ними надо что-то делать. Часть из них будет уходить мирно (так скажем, садиться играть в компьютерные игры и т. д.). Часть из них будет «нагреваться». По мировой истории заметно, что самое опасное – это перегрев молодых, и особенно он опасен там, где много молодых, поэтому бурлит Кавказ, бурлит Африка – там, где много молодых, которые никуда не устраиваются.

Для стран, где молодежи мало, а в основном в «ненужные» люди попадают люди возрастные, рисков такой пассионарно-партизанской войны мало. Скорее всего, это просто будет проблема некоего угасания. Угасания, накопления количества людей, выпавших из реальности, то есть то, что мы видели в 90-е годы по совершенно другой причине, но модели очень похожи. Именно поэтому, кстати, Европа начинает массово переходить на гарантированный минимум: если человек не вписывается в экономику, ему просто выплачивают 2,5 тыс. франков. Это меньше, чем те социальные пособия, которые они получают сейчас (там это тоже аналог монетизации льгот), но это хватит, чтоб прожить на каком-то уровне.

То есть разные страны будут экспериментировать с этим по-разному. Некоторые утилизационные инструменты достаточно эффективны. Например, большое количество «ненужной» молодежи выпадает в массовые онлайн-игры, в которых возникает своя экономика и где они начинают зарабатывать. В принципе, многие онлайн-игроки зарабатывают деньги, сопоставимые, а часто превышающие уровень дохода их сверстников. То есть такие квазипроцессы будут возникать и дальше. Соответственно, какая-то индустрия этой утилизации тоже возникнет. Компьютерные игры – это одна из форм утилизации. Как это будет происходить – мирно или приводить к глобальным катаклизмам, – я сказать не готов, но я сделал про это три сценария. В оптимистичных моделях на это (на утилизацию) хватает денег, возникает аналог welfare. У кого не хватит или если у всего мира не хватит, значит, будет какой-то большой социальный бум. Давайте третий вопрос. Спасибо.

Вы отмечаете, что основным потребителем продукта образовательной системы является предпринимательская экосистема. Но в Российской Федерации основным заказчиком выступает государство. Контрольно-надзорные функции тоже у государства. Стандарты – государство, законодательство – тоже государство. Получается, что ректор не может ничего сделать для того, чтобы сохранить университет. Ему приходится выполнять критерии эффективности. В этом и есть суть конфликта. Как вы считаете, как этот конфликт будет решаться для того, чтобы прийти к этой модели?

Кузнецов. Отличный вопрос, спасибо. Он прямо ключевой. Он состоит ровно в том, что мы последние 15 лет выбрали огосударствление экономики как форму реакции на мировой системный кризис. То есть роль госсектора и роль госинструментов возросла практически во всех сегментах. К великому сожалению для тех, кто на этом жил, и к великому счастью для будущего, это кончилось вместе с дорогой нефтью. Поэтому содержать всю эту машину перераспределения будет не на что. Соответственно, нам придется двигаться в мейнстриме со всеми странами, то есть создавать entrepreneurial eco-city, создавать предпринимательские модели. Государство здесь может занять оборонительную позицию – в этом случае просто будут множиться проблемы. Может занимать способствующую позицию. Способствующую – то есть «да, стандарты», «да, законы», но адекватные, правильные. Я очень люблю примеры. Есть такое ведомство, отвечающее за инновационно-технологическое развитие Британии и вообще за экономику, – Business Innovation and Skills. Под ними есть агентство, отвечающее за техстандарты, техрегулирование. У них есть KPI. В соответствии с этим KPI они тратят на принятие нового регламента стандартов максимум полгода. Полгода – и у них принято. Британская модель госадминистрирования лучшая в мире, они адаптируются быстрее всего. Боюсь, что надо двигаться в этом направлении.

Что делают ректоры? Сейчас ректоры формируют консервативное лобби. Поскольку они боятся изменений, они подпирают ведомство со словами: «Ни в коем случае. Это разрушит великую русскую науку. Это подорвет основы великого русского образования», – и это создает очень мощное консервативное лобби. Сила этого консервативного лобби такая, что даже те чиновники, кто готов меняться, боятся изменений. Кстати говоря, их пугают классическим приемом типа: «Вот сейчас вы тут разведете инновации, и у вас студенты будут Майдан устраивать», то есть торгуют на политическом рынке. Студенты же всегда, во всех странах мира – революционный сегмент, поэтому продажа идеи, что университет – это сейф, куда можно положить детей и они не будут бунтовать на улицах, сейчас очень популярна. Можно сказать, что миссия сейфа сейчас для государства важнее, чем миссия развития. Для текущего государства. Это, конечно, катастрофа для будущего. Как это менять? Мы пытаемся менять, ведем разнообразную работу, но во многом успех этого зависит от того, сформируется ли прогрессивное лобби – из числа бизнеса, из числа предпринимательства, из числа прогрессивных ректоров, из числа ученых, кто будет объяснять: «Ребята, если вы не смените модель университета с сейфа на теплицу, то мы, как «Титаник», неизбежно уйдем ко дну, потому что айсберг уже ударил». На мой взгляд, это единственный вариант.